Le Pouls RH #14 | L’exercice budgétaire : quelle histoire raconter ?

Au-delà de la rentrée professionnelle, le mois de septembre est exigeant pour de nombreux professionnels de la fonction RH qui entament leur exercice budgétaire. L’année dernière, j’ai trouvé ce moment particulièrement douloureux pour deux principales raisons : complexité de l’environnement et absence de visibilité sur l'histoire racontée les années précédentes, à savoir les tendances des trois dernières années. 

Qu’est-ce que le budget ? 

Lorsqu'on parle de budget, on fait d’abord référence à une histoire à raconter. En effet, lorsqu’on sait raconter l’histoire de notre budget, on a en notre possession des indicateurs qui vont orienter les choix qui seront pris. 

Construire un budget requiert le respect d'un certain cadre, d'une feuille de route à suivre : la tendance passée, la situation actuelle projetée dans l'avenir, et les hypothèses de changement à intégrer. On pourrait le décrire brièvement de cette manière : construire un budget, c'est commencer par regarder la tendance sur le passé. Je prends ensuite en compte tout ce que je connais aujourd'hui, si je pense que la situation actuelle sera également celle de demain. Ensuite, je me demande dans le futur, sur la période qui m’intéresse, ce qui va changer : Y a-t-il des créations de postes à prévoir ? Des départs anticipés ? Des profils payés X aujourd'hui et qu'on souhaite payer Y demain ? Y a-t-il des profils dont la fonction a évolué et qui présentent une caractéristique qui pourrait nécessiter qu’on introduise un bonus contractuel ? Une couverture santé internationale ?  

Comment s'organiser pour capter toutes les évolutions à venir ? 

Pour conduire cet exercice, j’ai pris des rendez-vous individuels avec tous les managers de mon scope afin qu’ils puissent me raconter l’histoire qu’ils souhaitent donner de leur équipe pour N+1. Pour chacune de ces discussions, l’objectif n’était pas d’aller prendre des notes mais de faire des propositions aux managers au regard des éléments partagés. Certains pouvaient par exemple évoquer l’urgence d’un recrutement. Il fallait donc creuser : l'urgence est-elle ponctuelle ou pérenne ? Et, dans la foulée, challenger le type de profil à recruter ; ici, proposer un consultant en régie par exemple sur 6 mois plutôt qu’un statut employé pour absorber rapidement l’urgence et permettre au manager de se dégager du temps pour le management. 

Voici certaines des questions posées pour connaître les mouvements à anticiper 

• Vers quoi souhaitez-vous tendre ? Quelles sont les modifications que vous pensez apporter à votre organisation l’année prochaine ?

• Quelles nouvelles ressources envisagez-vous ? Y a-t-il une création de poste à considérer ? Y a-t-il des remplacements à prévoir ? Quelle enveloppe en moyenne ? Y a-t-il des consultants à prévoir ? Y a-t-il des profils à augmenter ? 

• Est-ce que tout le monde semble au niveau dans les équipes ?

Ce sont ces discussions à forte valeur ajoutée, menées une par une, qui me permettaient finalement de faire ressortir des mots clés sur l’histoire que chaque manager souhaitait raconter de son budget et ensuite définir une tendance commune pour le budget global : gagner en efficacité opérationnelle, autonomiser le niveau N-1 des équipes, recruter des profils plus seniors pour dégager du temps de management, construire une équipe hyper fonctionnelle.

Ces indicateurs m’ont été précieux pour orienter les choix que j’ai effectués par la suite. 

L'exécution : comment traduire concrètement ces échanges ? 

Reprenons l'un des mots clés sortis de ces discussions : recruter des profils plus seniors pour dégager du temps de management. Voilà l'intention. Reste à lui donner un coût. 

Lorsqu’on parle budget, on parle toujours en Total Cost to Company (TCC). C’est le montant total des dépenses (monétaires et non monétaires) qu'une entreprise consacre à un salarié au cours d'une année. Il s'agit notamment du salaire brut, des primes ou bonus, de l'allocation logement, de l'indemnité de voyage, de la couverture santé, etc.).

Il faut également embarquer dans le budget les différentes provisions en cas de départ (licenciement, départs volontaires, etc.), s'assurer que ces provisions ou estimations ont bien été projetées sur N+1, puis informer la finance (pour une vision trésorerie) pour que l’enveloppe de ces provisions soit anticipée et que le montant soit disponible sur la période réelle de paiement.

Pour certains départs en cours d'année, des provisions pour bonus doivent être embarquées pour un paiement en N+1. Cette approche est à mettre en lien avec la politique interne de l'entreprise. Quelles sont les conditions de paiement du bonus en cas de départ en cours d'année ? Est-ce que le bonus est payé au prorata du temps de présence dès lors que le salarié a effectué au moins 8 mois ? 9 mois ? À partir de combien de mois de présence l'entreprise considère-t-elle légitime de priver un salarié de son bonus ? 

Parcourons l'exemple ci-dessous, qui est exactement ce cas de figure : le remplacement par un profil plus senior.

Au regard du profil recherché et du pays dans lequel je souhaite recruter, le Company Contribution (CC) va être différent si le recrutement a lieu au Kenya, au Sénégal, en Côte d’Ivoire, en Afrique du Sud ou au Maroc. Le CC correspond aux cotisations sociales obligatoires versées par les employeurs aux organismes de protection sociale. Ces cotisations financent les systèmes de protection sociale tels que l'assurance maladie ou les retraites.

Partons sur un recrutement en Afrique du Sud avec un CC autour de 7 %.

Pour ce profil, je prévois un salaire mensuel brut de 5 000 USD, et un bonus pouvant atteindre jusqu’à 2 mois de salaire mensuel brut, une assurance internationale pour le profil à recruter et ses deux ayants droit pour un maximum annuel de 4 000 USD. Par ailleurs, j’envisage que ce recrutement s’effectue en mai N+1, de ce fait je mets une provision bonus dans mon fichier à 70 %. Je sais également que pour ce recrutement, il est très probable que je recrute à l'étranger et je prévois ainsi un package d’accompagnement à l’installation d’un montant total de 2 500 USD (billet d’avion, prise en charge du logement pendant un mois, repas, transport, etc.).

Quel serait d’après vous le Total Cost to Company (TCC) à renseigner dans le budget avec les informations suivantes : 

• Hypothèse recrutement Afrique du Sud : CC à 7 %, appliqué au salaire et au bonus

• Salaire brut à proratiser : recrutement en mai N+1, soit 8 mois sur l’exercice 

• Bonus avec provision à 70 % : 7 000 USD

• Assurance internationale : 4 000 USD, plafond annuel provisionné en totalité 

• Package d’accompagnement à l’installation : 2 500 USD

Un budget bien construit est un budget dont chaque ligne raconte une intention. C'est pour cela que je commence toujours par les managers, jamais par le fichier. L'histoire d'abord, les chiffres ensuite. 

Et vous ? Par quoi commencez-vous votre exercice budgétaire ? 

Écrivez-moi, je serai ravie de vous lire.